老生常谈之流程框架识别/流程框架梳理
ccwgpt 2024-10-03 18:41 58 浏览 0 评论
做了很多流程项目，虽然到最后每个项目结果还可以，但是在每个项目开始时，都要反复折腾一下，才能取得共识往下做。
这个纠结的地方就是采用什么样的方法去做流程识别（也可以叫流程梳理、流程目录梳理等）。
常规的方法有3种，每种都利弊，都会考验顾问的能力与经验
方法一：以企业当前的组织架构为主线，按照现有的组织结构，以部门为单位去梳理流程
这种方法的好处是“工作好组织”，每个部门指定一个联络人，培训联络人，下发任务，按时回收每个部门上交的部门流程目录，汇总就形成公司整体的流程目录。
这种方式的弊端也是显而易见的，这种方式收集上来的流程目录先天就不足，带有浓重的“部门墙 ”各个部门只关注自己部门的工作，流程有可能缺失、也有可能重复。而且流程拆分的层级也不一致，后面做流程目录标准化就需要做大量的拉通、协调的工作。
尤其是按组织纬度梳理现状流程框架后，再按业务纬度设计未来的流程框架，这个转化顾问要讲清楚，并引导关键用户做好这个转变。
这种方法，咨询团队带着关键用户躬身入局，踏实做好每一步，还会有一个特别的好处就是咨询团队的顾问对企业的现状会有一个比较深入的了解。
这种方法算是自下而上吧，属于比较累的一种方式！！
目前，很多做流程咨询的公司，甚至不做现状梳理了，把现状梳理、问题诊断、未来流程框架设计放在一起做，不过，这么做对咨询团队的能力是有要求的。
方法二、以业界公认的某个流程框架原型为基础，按照原型去边梳理，边设计未来的流程框架。这个方式的优点是省去了做现状流程、现状流程框架的工作，直奔目标而去。
这种方式的缺点是，有一定的局限性，适配某些具体的行业，比如电信运营商，业界有TOM/TMF框架，全球的运营商都遵守这个框架，比如核电行业，业界有SNPM，标准核电业绩模型(SNPM)是全球核电行业公认经典模型，比如银行业等等都有自己行业的流程模型。
比较通用的是 APQC 的PCF 流程框架。但是要把APQC的流程框架用好也很难，采用APQC的流程框架，就要与企业沟通清楚企业如何适配APQC 流程框架，怎么把企业的实际情况与APQC的标准融合。
方法三、就是结合企业价值链，先识别企业的流程框架（或者是L1级流程），然后再根据与企业的共识，建立跨部门的小组，分别去识别、设计未来的流程框架，打破组织的限制，重点以业务纬度去设计流程框架。
这种方式的好处也是回避了现状流程的梳理，借助企业价值链，从业务纬度，自上而下，直奔目标，直接设计未来的流程框架与流程。
不过这样做有个前提，就是咨询团队的顾问必须都是经验丰富的顾问，能够熟知企业的基本流程、行业内的标准流程，才能这样引导。
上面的三种方式，都各有千秋。
我在入行之初，跟着师傅是用的第一种方式，后来自己独立带项目了，也进行了一些反思，基本上就是采用第二种方式与第三种方式的结合，根据实际情况展开流程咨询了。
如果让我推荐，我是感觉有行业标准模型框架的，一定要参考标准框架，没有标准框架的，就结合价值链进行分解，重点按照业务纬度去展开设计。
流程咨询中，尽量避免按照组织纬度去设计流程，因为组织仅仅是流程的一个约束与影响条件。如果流程分为5级，我建议L1- L3，要尽量设计成组织无关的，在L4-L5，再明确到组织、岗位，这样尽可能的把组织调整对流程的影响降低到最低，现在企业经常每年都做组织优化，如果企业的流程与组织绑定过紧，整个流程架构就要每年都做大的挑战，企业没有这么多精力去做这个工作。
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