基于戴维·尤里奇理论的人力资源组织战略性变革工作设计

备注：以下内容已经收录笔者《企业综合管理的重点与创新》一书，本文开源，与广大人力资源伙伴们交流，共鉴、共修、共勉。(“头条”标题字数限制，原标题为《基于戴维·尤里奇战略性人力资源转型管理理论的事业部型企业人力资源组织变革工作的设计》）

戴维·尤里奇先生是人力资源界国际知名学者，其著作有《HR人力资源转型》《高绩效的HR》《变革的HR》《赢在组织》等。其理论是国内热度较高的人力资源“三支柱”理论，即HRBP、COE、SSC理论的源头活水。

本文《基于戴维·尤里奇理论的人力资源组织战略性变革工作设计》是在深入研究戴维·尤里奇先生关于人力资源阶段性发展，人力资源战略性转型，以及人力资源“5模块”等理论的基础上总结、分析、研判，并根据笔者多年在世界500强央企和大型企业人力资源实际工作经验提炼而攥写。

本文旨在通过研究国际人力资源界先进管理经验，为国内企业，尤其是希望实现人力资源战略性转型的企业提供简单、实用、有效的研究成果，以指导企业人力资源组织战略性转型。

一、戴维·尤里奇战略性人力资源转型管理理论研究

戴维·尤里奇战略性人力资源转型理论主要分布于其三本著作，即《人力资源转型》《变革的HR》《高绩效的HR》。笔者在认真研究其理论的基础上进行分析并思考理论的实际应用问题。

（一）理论概述

戴维·尤里奇战略性人力资源转型理论主要来源于：

一是《高绩效的HR》，提到人力资源三阶段理论，即，第一阶段，行政事务性HR；第二阶段，职能专业性HR;第三阶段,战略性HR；第四阶段，由外而内性HR。[1]

二是《人力资源转型》，提到人力资源服务创造价值的6种达成机制，其中包含下文第三点所述“业务伙伴”、“共享中心”、“专家中心”的概念。[2]

三是《变革的HR》,提到HR战略转型的概念，并设计了HR战略转型的“5模块”即“服务中心（模块1）”，“集团总部HR(HR监督）（模块2)”,”“业务部门HR(模块3）”,“专家中心（模块4）”，“HR运营执行系统（模块5）”。[3]

因为上文第三点所讲的“5模块”理论晚于第二点所提到的“业务伙伴”、“共享中心”、“专家中心”的概念，所以第三点相关概念是对第二点概念的丰富。

（二）理论分析

笔者的理论分析主要依据《变革的HR》提到的HR战略性转型“5模块”理论。

1.“5模块”不是简单分布。

笔者在通读戴维·尤里奇先生的《HR人力资源转型》《高绩效的HR》《变革的HR》《赢在组织》等著作后，经过梳理，认为，先生在其著作中思考了一个关键问题，即人力资源如何实现战略性转型，当前国内大部分企业人力资源管理主要停留在其著作中所写的第一阶段和第二阶段，而战略性人力资源属于第三阶段。要实现人力资源管理从第一阶段亦或是第二阶段转型为第三阶段需要考虑的是人力资源系统内部的组织变革，即人力资源部门的组织变革；而实现组织变革必须聚焦到组织本身，因此先生在人力资源组织体系中设计了“5模块”。

如上文所述的“5模块”笔者认为并不是简单地分布于人力资源组织结构中。[4]

如上图所描述，集团总部HR(HR监督）（模块2)，设置在高层，笔者认为是组织中的战略设计及监督层（集团公司级）。“服务中心（模块1）”，“业务部门HR(模块3）”,“专家中心（模块4）”，“HR运营执行系统（模块5）”4个模块分布于组织其它结构中。

笔者认为“服务中心（模块1）”，“业务部门HR(模块3）”,“专家中心（模块4）”也应独立于组织的战略执行层而“业务部门HR(模块3）”应设置在组织的战略执行层（子公司级、分子公司、项目公司等）。这点在戴维·尤里奇先生的著作中并没有详细阐述。

2.“5模块”并非万能组织模块。

“5模块”适用于集团化，事业部和矩阵式组织结构，并不适用于直线或职能式组织结构，后者结构简单且不易嫁接。

3.“5模块”是统一的战略执行系统。

“5模块”是人力资源战略设计和落地系统。“5模块”在整体上对人力资源组织起到战略设计、战略监督、战略支持和战略执行的作用。

4.“5模块”是统一的战略循环系统

“5模块”是人力资源战略管理需求和支持循环系统。“业务部门HR(模块3）”是人力资源战略管理需求部门；服务中心（模块1）”，“集团总部HR(HR监督）（模块2)”,“专家中心（模块4）”，“HR运营执行系统（模块5）”，是人力资源管理支持部门。

5.“5模块”在战略设计上有所区分

（1)“集团总部HR(HR监督）（模块2)”不仅仅含有HR战略监督功能，其更重要的是在集团对接集团高层（CEO）提供战略支持、战略监督、继任规划，属于人力资源整体战略设计者。

(2）“专家中心（模块4）”聚焦人力资源战略层的服务功能，为其它模块提供顶层设计，侧重于人力资源战略管理中的专业领域的战略设计（策略）。

（三）理论应用

1.应用问题。

戴维·尤里奇先生作为人力资源界国际著名学者，其理论代表着学术界关于人力资源管理的一种导向。笔者认为，国内人力资源管理可以参考，但需要结合国内理论改造或根据本企业实际进行改造才更容易应用。

2.改造问题。

笔者认为戴维·尤里奇先生作为人力资源战略性转型的重要理论如果要实现在国内企业中快速应用又能被国内人力资源界所普遍接受和理解那么需要结合国内人力资源权威理论行改造，并探其“5模块”理论在企业人力资源组织战略性变革工作中可发挥的作用。简单过程如下所述：

一是国内权威理论选取；

二是国内权威理论与其理论结合点；

三是相互融合及重塑。

下文笔者详细阐述。

二、关于企业组织参照模型的构建

笔者在考虑上文所述的“5模块”嵌入模型，即组织架构时，整体上考虑模型分为两个部分，还是三个部分。以下模型根据上文理论选择事业部组织模型基本结构（也可选用矩阵式）

（一）两部分模型

集团总部和事业部（业务性子公司）（图2）

（二）三部分模型

考虑到人力资源战略转型后，利用集团化公司人力资源管理的优势，一些人力资源工作可以对外承接业务，即人力资源内部共享到外部的盈利。如人力资源的招聘及人员甄选工作、人力资源培训工作（培训业务课程）、人力资源专业化咨询(薪酬、绩效、福利、员工关系、战略规划等)。（图3）

三、企业人力资源组织战略性变革工作的设计

（一）国内权威理论和国际权威理论融合

笔者选择的与戴维·尤里奇战略性人力资源转型管理理论相融合的是国内人力资管理权威体系，主要来自人社部的《高级经济实务--人力资源管理》（第四版）一书。

该书关于人力资源的业务性管理内容十分完善，主要涉及战略性人力资源管理与人力资源规划、职位分析与设计和胜任素质模型、招募与甄选、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理，“七板块”。(下文简述为“七板块”）。

（二）组织结构战略性变革

一是集团总部HR(HR监督）（模块2),顾名思义，该模块设置在组织的战略设计及监督层（集团层）。

二是“业务部门HR(模块3）”，应设置在战略执行层（子公司、分子公司、项目公司等）。

三是“服务中心（模块1）”、“HR运营执行系统（模块5）”、“专家中心（模块4）”如《变革的HR》提到的，属于服务支持性结构，因此单独设置。

（三）组织结构功能战略性变革

结合“七板块”理论对“5模块”理论中各模块内容进行说明：

集团总部HR(HR监督）（模块2)：“按照CEO 的议程设计项目，从而协助相关议程的实施。”笔者认为：应赋予该模块监管职能，即绩效管理和战略职能，即战略规划功能以及培训与开发中的中高层继任规划。

服务中心（模块1）：“员工支持计划（EAP)/工资支付和学习管理。”笔者认为：应赋予该模块员工关系和薪酬福利职能。

专家中心（模块4）:“创建服务项目菜单，这个菜单和推动企业战略成功的组织能力保持一致。”笔者认为：应赋予该模块除了战略规划和继任规划外，人力资源规划广义定义中的全部规划内容，即，薪酬福利、培训、招聘、绩效、人员供求、员工关系规划；以及岗位分析与胜任模型设计。

业务部门HR(模块3）：“参与对企业战略的评估和检查；提供专业支持；代表员工利益，对变革的磨在影响保持关注；评测并追踪绩效成果，了解企业所做的 HR 投资是否实现了顾想价值。”笔者认为：应赋予该模块战略规划功能、绩效管理、员工关系、招聘与甄选、职位分析与设计和胜任素质模型、培训与开发管理功能。

HR运营执行系统（模块5）：“安排和参加招聘面试、新员工培训、违纪问题处理。”笔者认为：应赋予该模块招聘与配置和培训功能以及系统内部合理化建议征集等日常管理功能。[4]

（四）战略性变革后“5模块”功能概述

1.服务中心（模块1）

（1)战略意义：战略支持。

（2)功能内容：员工关系管理和薪酬福利管理（图4）

2.集团总部HR(HR监督）（模块2)

（1)战略意义：战略设计及监督

（2)功能内容：绩效管理、战略规划(总体）、中高层继任规划（图5）

3.业务部门HR(模块3）。

（1)战略意义：战略执行

（2)功能内容：战略规划功能、绩效管理、员工关系、招聘与甄选、职位分析与设计和胜任素质模型、培训与开发管理功能。（图6）

4.专家中心（模块4）。

（1)战略意义：战略设计(策略）

（2)功能内容：薪酬福利、培训、招聘、绩效、人员供求、员工关系规划；以及岗位分析与胜任模型设计。（图7）

5.HR运营执行系统（模块5）。

(1)战略意义：战略支持

(2)功能内容：招聘与配置和培训功能以及系统内部合理化建议征集等日常管理功能（图8）

（五）变革后的组织情况

1.两部分模型

(1)集团总部：“服务中心（模块1）”，“集团总部HR(HR监督）（模块2)”，“专家中心（模块4）”，“HR运营执行系统（模块5）”。

(2)业务性子公司（事业部）：“业务部门HR(模块3）”（图9）

2.三部分模型

(1)集团总部：“集团总部HR(HR监督）（模块2)”

(2)专业性公司：“服务中心（模块1）”，“专家中心（模块4）”，“HR运营执行系统（模块5）”。

(3)业务性子公司（事业部）：“业务部门HR(模块3）”（图10）

（六）变革后组织结构效果评估

一是具有普遍性。上述模型参照企业常见的事业部组织结构设计。

二是具有理论可操作性。国内权威理论与国际权威理论分析、融合及改造。

三是具有实际可操作性。将“5模块”接入企业原有组织结构，不影响企业除人力资源体系外的其它管理体系和整体架构。

四是具有前瞻性。“三部分”模型在考虑人力资源战略转型的同时考虑人力资源外部经营性。

参考文献

[1] 戴维·尤里奇 .高绩效的HR.[M].电子工业出版社.2021：12-15

[2] 戴维·尤里奇 .HR人力资源转型.[M].电子工业出版社.2019：87

[3] 戴维·尤里奇 .变革的HR.[M].机械工业出版社.2020：53

[4] 戴维·尤里奇 .变革的HR.[M].机械工业出版社.2020：54-64