*内容节选整理自HR实名俱乐部「实战会员」24年8月会员答疑，想参与提问或直播，可拉到文末联系赛哥咨询。
24年8月的「实战会员」HR工作问题答疑中，我们请到了前京东\腾讯HRBP初夏来为大伙进行答疑。收集过程中，有这么一个问题：
*图片内容为「实战会员」24年8月会员答疑问题目录，如想获取全部内容，请联系赛哥，
初夏老师，答复如下。
先来第一个问题：大厂的人力资源架构。
无论团队大小，组织架构都是一个动态变化的过程，每家业务形态不同，架构上多多少少有不同，仅以我呆过的互联网大厂为例，给大家补充些信息。
下图为T厂的组织架构图。集团根据业务板块分成不同的BG，每个BG除了自己的业务团队外，还会有一个隶属于该BG的HR团队。BG内的HR团队也分为 function 和 HRBP 团队（BP多）。
在集团层面的HR团队，则是以三支柱的形式进行了职能拆分。集团的HR伙伴们，更多数是集中在 COE 以及SSC上发力，做平行支撑（BP非常少）。
所以，BG内的HR同学，除了向自己的 HR 老板汇报以外，也需要接受来自于业务团队的考核。
再看另外某场的组织架构图。它之前的人力资源架构情况，跟上面的介绍的比较相近。但现在发生了一些变化，这个公司把很多 BP 抽回到了集团的HR线条里。而集团则是用三支柱的形式，支撑所有业务团队。
如上，供大家参考。
再来看第二个问题：大厂的HRBP日常工作做什么？
HRBP服务于业务，业务不同BP工作内容则不同。但从实际操作的角度来看，BP的工作无外乎关于组织管理、人才管理、文化建设以及人效管理等等。
以我和身边大厂的 BP 同学的情况为例，给大家做介绍（下图很清晰，不多做介绍）。
标红色的部分是集团下发的项目，包括固定的时间节点和要求；黑色部分是基于业务需求，由HRBP自主发起的项目和工作任务。
无论BP年限和大小，全年经历的项目大概就是这些。大 BP 更多做项目设计（就是集团下发项目的主导角色或立项），而小 BP 做帮手和落地。
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